Agile versus projectmanagement: de verkeerde discussie

Agile en scrum, dat is de nieuwe manier om veranderingen te realiseren. Daarmee maken we eindelijk eens wat de klant hebben wil, veel sneller dan voorheen, met minder risico’s, tegen lagere kosten en de medewerkers worden er ook nog eens veel gelukkiger van.

Wat had ik gemist? Hoe was het mij tot nog toe überhaupt gelukt om projecten succesvol af te ronden?

Vanuit de verdediging dacht ik in eerste instantie: ‘Dat agile? Dat is gewoon oude wijn in nieuwe zakken.’ Cyclisch faseren gecombineerd met critical chain planning, dat had ik al eerder gedaan. Mijn eerste project volgens een methode die op agile lijkt was het herstellen van ernstig beschadigde telefoongidsbestanden van KPN in de jaren negentig van de vorige eeuw. Toen we startten wisten we alleen dat we weer een gids moesten produceren, maar niet hóe we dat moesten doen. Samen met een team van experts (een scrumteam) hebben we stapje voor stapje ontworpen, ontwikkeld, getest, geïmplementeerd en deze cyclus vervolgens nog vele malen doorlopen. Omdat het project ook nog eens onder hoge tijdsdruk stond, voelde iedereen de druk en het bijbehorende eigenaarschap. Dit leidde tot hard werken en veel werkplezier.

Hoe meer ik mij verdiep in de beweging die gaande is rondom vernieuwing, hoe sterker ik het idee krijg dat wij de verkeerde discussie aan het voeren zijn. We zouden moeten discussiëren over de beste aanpak om vernieuwing te verwezenlijken. We zouden moeten inzien dat vernieuwingen en de werkzaamheden die daarmee te maken hebben, een fors onderdeel zijn geworden van elke bedrijfsvoering. Zo groot dat het zittende management niet langer onder zijn verantwoordelijkheid uit kan en naast het regelen van de business as usual ook zijn verantwoordelijkheid in projecten en vernieuwingen serieus moet gaan nemen.

We hebben namelijk te maken met wat IPMA de ‘projectificatie’ van onze samenleving noemt. Naast de snelheid waarmee de ontwikkelingen op ons afkomen, kiest onze verregaand gedeïndustrialiseerde (westerse) wereld ervoor om zich vooral te richten op vernieuwingen en steeds minder op grootschalige productieprocessen. Is de vernieuwing eenmaal gerealiseerd, dan zoeken bedrijven, vooral grote, vaak naar lagelonenlanden voor de productie.

Als gevolg hiervan groeit het projectmatig werken enorm. Maar die projecten lopen niet altijd goed en leveren ook niet altijd op wat men verwacht.

In de afgelopen 50 jaar zijn er talrijke manieren bedacht en ingevoerd om de resultaten van projecten te verbeteren. Aanvankelijk ging dit vooral over de methoden en technieken die projectleiders en hun teams moesten helpen om meer grip te krijgen op planning, geld en risico’s. Later kwamen daar competenties bij die meer kennis over, en verbinding met stakeholders, teams en ‘zachte’ vaardigheden als leiderschap moesten opleveren.

Altijd ging het daarbij over de projectleider en zijn team en in veel mindere mate over het opdrachtgevende management en de omliggende organisatie. Ook niet toen onderzoek uitwees dat deze partijen een zeer belangrijke rol speelde bij het falen of slagen van projecten.

Prince2 probeerde de brug te slaan door taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het opdrachtgevende management goed uit te werken. Grootschalige invoering in het Nederlandse bedrijfsleven heeft echter in veel gevallen geleid tot wat men in de volksmond PINO noemt, Prince In Name Only. Veel opdrachtgevers en stuurgroepen zien geen echte taak voor zich weggelegd en beschouwen projecten als een bijzaak die zij uitbesteden aan hun projectleider. Met alle problemen van dien: onvoldoende zicht op de wensen en noden van de opdrachtgever, te weinig mogelijkheden om af te stemmen, onvoldoende draagvlak en onvoldoende communicatiemogelijkheden.

Om als projectleider toch een succesvol project te kunnen leiden moet ik veel ‘omhoog managen’, zoals ik dat noem. Dat gaat over vragen als: hoe kan ik de opdrachtgever helpen bij het helder krijgen van wat hij nodig heeft? Hoe krijg ik hem enthousiast voor zijn project zodat hij als vlaggendrager kan optreden en het broodnodige draagvlak kan creëren? Hoe doordring ik hem van zijn taak om straks na oplevering van het product of de dienst te zorgen dat ook de baten binnengehaald worden?

Misschien is door de enorme toename van het aantal vernieuwingen, veranderingen, projecten –geef het een naam–, de tijd eindelijk gekomen dat dit écht niet langer alleen een zaak is van de projectleider en zijn team maar vooral ook van het opdrachtgevende management. Misschien is de agile-trend de weg daar naartoe?

Agile is namelijk geen methode, het is een mindset. Het is een manier van denken en het vereist veel visie en strategisch inzicht om ervoor te zorgen dat de goede dingen gedaan worden. Als de beroemde stip op de horizon ontbreekt, kan agile werken volgens mij alleen maar tot chaos leiden.

Het vergt van een manager vooral faciliterend leiderschap, zoals echt goede projectleiders dat al vele decennia doen. ‘Als projectleider ben ik een leider zonder macht en dat wil ik graag zo houden’, is mijn mantra. De mensen in mijn team heb ik geleend, waardoor ik geen echte zeggenschap heb over de loopbaan van deze medewerkers. Verder kies ik ze uit vanwege hun expertise, dus op hun specifieke vakgebied weten zij veel meer dan ik. Om het team optimaal te laten presteren is mijn taak vooral om ervoor te zorgen dat de teamleden hun expertise maximaal en in samenhang kunnen inzetten. Daarvoor moet ik het vooral hebben van motiveren, faciliteren, onderhandelen en delegeren.

Deze stijl van leidinggeven past mijns inziens ook veel beter bij de Nederlandse werknemers, die gemiddeld hoog opgeleid zijn en die onder de juiste condities graag verder willen groeien. Daar waar het management zich vooral richt op controle, zie ik erg veel ontevreden en gefrustreerde mensen, of ze nu deel uitmaken van een project of niet.

Agile legt de besluitvorming zo laag mogelijk in de organisatie bijvoorbeeld door zelforganiserende (scrum)teams. Om dit succesvol te laten verlopen, moeten de omliggende organisatie en het management zich hieraan aanpassen. Zij moeten zorgen voor de juiste voorwaarden, de juiste bevoegdheden, vertrouwen in plaats van wantrouwen, fouten mogen maken en waardering en erkenning van vakmanschap.

De stip op de horizon moet helder zijn. Daarnaast moet het management zijn rol als opdrachtgever en klant heel serieus nemen. Het management moet beschikbaar zijn om als klant op te treden zodat inderdaad de juiste beslissingen genomen worden. Een rol die de projectleider in een niet-agile omgeving vaak zo goed mogelijk probeert in te vullen door, waar nodig, de opdrachtgever er met de haren bij te slepen of de ontstane omissies op te lossen.

Ik ben nog niet veel organisaties tegengekomen die deze grote culturele transitie, die nodig is om agile goed te laten werken, daadwerkelijk maken. Vaak gaat men niet veel verder dan het inrichten van scrumteams, het inzetten van scrumcoaches en het aanwijzen van product owners. Product owners die dat niet echt zijn of die net als veel opdrachtgevers nú, niet de tijd en de verantwoordelijkheid nemen voor hun rol.

Hoewel er nog genoeg projecten op een andere manier dan agile gerealiseerd moeten of kunnen worden, biedt agile wel vele nieuwe en waardevolle inzichten. Risico’s zijn beter te beheersen als we waar mogelijk in kleine stapjes ontwikkelen. Bijsturing gaat gemakkelijker tijdens deze stapsgewijze aanpak (mits de hele keten daarop aangesloten is). Agile is alleen dan succesvol als er een goed ontwikkelde visie en strategie is. Door hierop meer nadruk te leggen verbetert de bedrijfsvoering in zijn geheel en projecten en verandertrajecten in het bijzonder.

De nieuwe maatschappelijke ontwikkelingen eisen een nog betere afstemming tussen klant of opdrachtgever en project. Agile doet na Prince2 een nieuwe poging. Hopelijk slaagt het nu wel.

Erkenning van vakmanschap en vertrouwen liggen aan de basis van goed agile werken, iets dat al veel langer nodig was. Deze erkenning, gekoppeld aan overzichtelijke en behapbare brokken werk, verhoogt de werkvreugde enorm en komt dus iedereen ten goede.

De competenties die nodig zijn om al deze veranderingen te kunnen omarmen zijn niet per definitie voorbehouden aan de mensen die in de veranderomgeving werken. Juist het management heeft de grootste omslag te maken.

Het is mijns inziens dan ook de hoogste tijd dat het management zich gaat verdiepen in project- en verandermanagement. Na 30 jaar van verdieping durf ik wel te zeggen dat project- of verandermanagement een echt vak is met een breed scala aan noodzakelijke competenties. In samenhang bieden ze je de mogelijkheid om bij te dragen aan betere projecten voor een betere wereld.

Een bijdrage van

Ans Oude Geerdink is eigenaar van Alef Projects en houdt zich bezig met advisering, training en coaching op het gebied van IPMA, portfolio-, programma- en projectmanagement van personen en organisaties.

Interesse in het boekje Agile: hoe nu verder? Vraag het boekje aan via het formulier onderaan de pagina.