Agile op CEO niveauOfwel hoe Agile kan werken in de bestuurskamer. [1]

De titel van dit artikel doet vermoeden dat het over Agile in Nederland zou kunnen gaan. Niets is minder waar. Het beschrijft Agile op C-level; ofwel Agile in de bestuurskamer van bedrijven.


Veel bedrijven proberen momenteel een radicale en vaak snelle overgang van hiërarchisch naar Agile georiënteerd werken te realiseren. Met als doel om sneller in te kunnen spelen op ontwikkelingen in de hedendaagse competitieve markt.

Bedrijven zoals ANZ (een grote Australische bank) hebben expliciet aangekondigd om Agile principes te adopteren. Terwijl anderen, zoals Zappos, de nieuwste vorm van organisatie-transformatie toepassen.

Er bestaan veel haltes op de route van hiërarchie naar holacratie. Agile kan als een stap naar holacratie worden beschouwd. Om succesvol te kunnen transformeren naar een meer Agile gericht bedrijf zullen bedrijven bewuste keuzes moeten maken over waar in het bedrijf en hoe ze Agile worden. Ze moeten besluiten op welke niveaus Agile principes en mindsets worden geadopteerd, in welke mate probleem-oplossende strategieën van Agile worden gebruikt om dynamische beslissingen en organisatorische uitdagingen aan te gaan en (mogelijk) een meer formeel framework te implementeren. Inclusief zelf organiserende teams.

Niet alle bedrijven zullen toe zijn aan het volledig implementeren van Agile. Soms, omdat het bedrijf of een onderdeel zich er misschien ook niet voor leent. In een aantal gebieden, zoals onderhoud, inkoop, verkoopgesprekken en boekhouding zullen traditionele structuren soms meer geëigend zijn voor het leveren tegen lage kosten, meer herhalende resultaten en meer schaalbare organisaties (of meer naar een LEAN-aanpak neigen, al dan niet met een POLCA-aanpak zoals in LEAN Manufacturing).

Het vraagt de nodige aandacht om te bepalen welke onderdelen of afdelingen in het gehanteerde bedrijfsmodel zijn in te richten naar het Agile repertoire. En er moet nadrukkelijk worden uitgezocht hoe bestaande bedrijfsonderdelen en Agile/waardige onderdelen samen effectief gaan opereren. Dit vraagt gewoon tijd.

Aan de andere kant is er altijd een eerste stap waarvan men later geen spijt zal krijgen bij het werken aan een transformatie van een traditioneel bedrijf naar een Agile bedrijf.

Die eerste stap is Agile worden in de top van het bedrijf. Die volwassen teams die Agile hebben omarmd doen een aantal zaken anders.

Op basis van ervaringen hoe dit soort teams werken, zijn er de volgende aanbevelingen.

Aanbeveling 1.

Behandel de prioriteiten van het bedrijf zelf als een backlog.

Op bedrijfsniveau zijn alle ideeën en initiatieven te beschouwen als een backlog. Net zoals software ontwikkelaars het te realiseren werk beschouwen als product features op een backlog. En beschouw het team van leiders- managers als een Agile scrum die ook hun backlog prioriteren op basis van belangrijkheid. En behandel deze items in volgorde totdat ze zijn afgerond.

Aanbeveling 2.

Herprioriteer de backlog als er nieuwe items aan moeten worden toegevoegd. Dit helpt bij het focus en voortgang houden terwijl de items zichzelf `omhoog woekeren`.

Een voorbeeld:

Systematic Inc., een softwarebedrijf van ca. 525 medewerkers begon met het voldoen aan de Agile methodologie rond 2005.

Bij het verspreiden van de ideeën maakte Michael Holm, de CEO en medeoprichter, zich zorgen over zijn rol en of zijn managementteam de voortgang ging hinderen. Rond 2010 Michael begon het managementteam te managen als een Agile team. De eerste start was een wekelijkse meeting, elke maandag, van ongeveer 2 uur per keer. Ze vonden echter de voortgang van de verandering te traag gaan. Dus werd er iedere dag een dagstart geïntroduceerd van 20 minuten, vanaf 08.40u. Met de standaard vragen; “wat heb je gisteren gedaan, wat ga je doen vandaag, heb je nog hulp nodig?”

Managementteams die deze praktijk willen adopteren worden gedwongen zich met meer focus bezig te houden op korte issues in plaats van een lange planning gebaseerd op een (jaar-)kalender.

Nog een voorbeeld:

In de tijd dat Steve Jobs leiding gaf bij Apple was een van zijn belangrijkste punten het bijna meedogenloos focussen op de meest kritieke prioriteiten van het bedrijf.

Zoals Walter Isaacson beschrijft [2]: “nadat Jobs Apple had opgelijnd, begon hij met het in retraite nemen van de Top 100 managers van het bedrijf. Jaar na jaar.” Op de laatste dag van zo’n sessie zou Steve voor het white board hebben gestaan en de managers hebben gevraagd: “welke 10 dingen moeten we nu als eerste gaan doen?” Iedereen probeerde zijn idee op het whiteboard te krijgen. Jobs schreef ze op en haalde een streep door die suggesties die hij ronduit onzinnig vond. Na het nodige schuiven en overtuigen kwam de groep uiteindelijk met de gevraagde 10 suggesties. De onderste zeven streepte Jobs alsnog weg waarbij hij vertelde: “wij kunnen er per jaar maar 3 doen. En hou er maar rekening mee dat het niet alleen het management is die hun focus moeten wijzigen”.

Kortom: De jaarlijkse strategische planningssessies moeten worden aangevuld met real time, op basis van op issues gemaakte planningen, zodat ook de nodige menskracht en resources meer dynamisch kunnen worden bepaald en toegewezen. Strategische en concurrerende acties die tijdige besluiten vragen, passen nou eenmaal niet naadloos in een vaste kalender.

Bedrijven als Textron en Cardinal Health begonnen een aantal jaar geleden met het opschuiven naar een meer continue planning, omdat de frustratie opliep door het gebrek aan besluitvorming. Continue planning zorgt ervoor dat de resources worden toegewezen aan zich ontwikkelende prioriteiten in plaats van aan initiatieven die minder belangrijk zijn.

Het dynamische karakter van Agile vraagt ook van beslissers dat ze nieuwe wegen zoeken om alle vragen in lijn te houden met de vragen op het bedrijfsniveau. Bijvoorbeeld het zichtbaar zaken van de bedrijfsdoelstellingen op allerlei dashboards die breed toegankelijk zijn. En gekoppeld met kengetallen binnen het hele bedrijf die zijn terug te leiden naar de bijdragen van individuele teams.

Aanbeveling 3.

Maak zaken zichtbaar.

Aanbeveling 4.

Zorg voor kleine talentvolle teams die buiten de bestaande hiërarchie werken voor de meest belangrijke prioriteiten. Deze teams krijgen expliciet toestemming om met Agile methodes en processen te werken buiten de vaak bestaande energieslurpende processen en besluitprocedures.

Veel belangrijke bedrijven zoals Spotify, Airbnb, Google, Amazon en Microsoft hebben inmiddels Agile geadopteerd voor hun innovaties en productontwikkelingen.

Zelf organiserende teams met een beperkte hiërarchie en bureaucratie zijn expliciete eigenschappen binnen dit soort organisatiemodellen.

Voorbeeld:

AB Inbev heeft een uitvoerend managementteam dat werkt op een meer Agile gebaseerde manier. De leden van het managementteam hebben naar alle waarschijnlijkheid geen les gekregen in werken met Scrum. Maar toch komt deze wijze van werken voor een deel overeen met hun leiderschapsstijl en cultuur.

De CEO en zijn team hebben een gemeenschappelijke tafel. Issues die optreden worden snel cross functional opgepakt in een minder formele en minder bureaucratische omgeving. Dit betekent onder andere dat er geen “special meetings” meer zijn, en issues hoeven niet meer volledig uitgewerkt te worden in de verschillende silo’s om dan naderhand weer in de top verder uitgewerkt te worden.

Dit type management zorgt voor een grote versnelling in besluitvorming. Zorg ervoor dat je jouw werk uitzet in een vaste beperkte tijd en maak daarbij uitvoerig gebruik van test- en leertechnieken. Werken in kleinere incrementen en daarbij gefocussed zijn op tijd, zorgt er eveneens voor dat de snelheid van beslissen wordt vergroot binnen de bedrijfscultuur.

Dit gaat goed als je bent overgegaan van op een vaste (vaak jaar-) kalender gebaseerde planning naar een continue planning. Door gebruik te maken van test- en leertechnieken, bij zowel de klant als interne stakeholders, zorgen bedrijven ervoor naar zogenoemde minimum viable solutions (minimaal levensvatbare oplossing) te komen. Deze oplossingen worden snel gemaakt. De mindere oplossingen worden gescheiden van de betere oplossingen. Realiseer dat dit niet alleen maar gaat over ICT of software bouw. Ieder proces is naar deze termen te vertalen met een zogenoemd Business model Canvas. Testen kan in dit kader ook worden ingevuld met pilots of Kanarie deployment. Deze op snelheid en hypothese geconcentreerde oplossingen, zorgen samen met real time testen voor een vroege terugkoppeling aan het team en zorgen voor een snelle ontwikkeling van de gevraagde oplossing.

Er is bijna geen bedrijf dat deze focus en snelheid beter gebruikt dan Amazon. Zij gebruiken deze praktijk elke dag.

Amazon maakt uitgebreid gebruik van goed bestudeerde White papers die het management helpen bij het focussen van het team op de belangrijkste beslissingen. Buiten een overleg krijgen alle leden uitgebreid de tijd om de White papers te bestuderen voordat er diepgaand wordt gediscussieerd over de merites van een voorstel. Niet alle beslissingen worden overigens gelijkwaardig behandeld.

Om met Jeff Bezos te spreken: “veel beslissingen zijn omkeerbaar. Dit soort beslissingen kunnen een simpel proces doorlopen. Voor dit soort vragen geldt: “wat als we er naast zitten?” Een sleutelvoorwaarde voor het vergroten van de snelheid voor het nemen van beslissingen is er voor te zorgen dat er voldoende draagvlak en bewijslast is voordat er actie wordt ondernomen.”

Een van de zwakste punten die een manager kan overkomen is dat hij geen antwoorden heeft op de vragen die het managementteam hem stelt. Zelfs als deze antwoorden geen invloed hebben op de te nemen beslissing. Volgens Bezos: “de meeste beslissingen zullen waarschijnlijk worden gemaakt op basis van 70% van de informatie die aanwezig is. Als je wacht op 90%, zul je in de meeste gevallen te traag zijn. Je zult in ieder geval in staat moeten zijn snel goede beslissingen van slechte te kunnen onderscheiden.”

“Als je goed bent in het bijsturen van beslissingen, dan is het maken van een fout vrijwel zeker minder kostbaar dan het traag nemen van een beslissing.”

Alhoewel het er op lijkt dat nog weinig management teams op C-niveau deze stijl omarmen, wordt duidelijk dat steeds meer bedrijven en management teams dit soort ideeën toch adopteren. Om deze omwenteling door te laten dringen door de verschillende lagen, vraagt een verschuiving van command and control omgeving naar een “zorgen voor vertrouwen”. Dit betekent voor leiders dat ze meer moeten loslaten en vertrouwen op hun teams om de juiste antwoordden op hun vragen te krijgen. Bedrijven als Spotify (niet strak gekoppeld maar wel strak gericht) en Google (met z’n brede span of control) hebben dit soort ideeën tot kunst verheven.

Dit soort gedragsveranderingen zullen niet plaatsvinden zonder georkestreerde inspanning. Aan de andere kant zullen deze nieuwe leiderschapstechnieken binnen het bereik komen van een ieder die daarvoor open staat. Neem eens een moment om met het management team en jezelf een spiegel voor te houden.

Agile en de daarbij behorende beslissingssnelheid begint in de top van het bedrijf. Volwassen managementteams die op een Agile manier werken zullen sneller beslissingen nemen en zullen dit gedrag terug zien in de lagen eronder. Lukt het niet om de gedachte te laten doordringen naar de onderste lagen? Dan wordt de halfwaardetijd van het bedrijf verkleind. En het uiteindelijk voelt iedereen zich ongelukkig.

Aan de andere kant.

Door leiders te ontwikkelen naar de juiste mindset en Agile – ook op management niveau – juist toe te passen, wordt de maximale waarde uit de organisatie gehaald met de meest schaarse resources die je hebt: tijd, talent en energie bij de werkvloer.

Voetnoten

[1] Dit stuk is deels een vertaling van “How to Make Agile Work for the C-Suite” by Eric Garton and Andy Noble 19-07-2017. Aangevuld met eigen kennis en ervaringen. Bron: https://hbr.org/2017/07/how-to-make-Agile-work-for-the-c-suite

[2] https://hbr.org/2012/04/the-real-leadership-lessons-of-steve-jobs

Een bijdrage van

Roderik Pape: Mijn ervaringen met Agility uit eerdere opdrachten en verschillende omgevingen zet ik graag om naar tevreden teams, opdrachtgevers en klanten. Van verzekeraars, luchtvaartmaatschappijen en overheidsorganisaties. Langzaam heb ik ze zien meebuigen naar Agile denken en Agile leiderschap. Daar draag ik graag aan bij.
In mijn huidige opdracht zet ik mij in voor BKWI, een dochterorganisatie van het UWV. Als Agile delivery manager zorg ik voor het, binnen Agile kaders, realiseren van opdrachten rondom o.a. de schulden- en armoede problematiek. Daarnaast ben ik voorzitter van PZO/ ZZP. Een belangrijke partner binnen de Malietoren met VNO/NCW en MKB voor het behartigen van belangen voor zelfstandig ondernemers. En vanuit die rol ook lid van de Sociaal Economische Raad.
SPO symposium 2021 Agile Governance

1 Reactie
  1. Hans Fredriksz 2 weken ago

    prima stuk Roderik.
    Op basis van jouw ervaringen neem jij iedere organisatie mee dat ‘voorbeeldgedrag ‘van leiders een heel belangrijker, zoniet de belangrijkste, succesfactor is van het toepassen en ontwikkelen van een Agile mind-set.

Laat een reactie achter

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

*

©2020 IPMA Nederland - Platform Projectmanagement

Neem contact op

We zijn nu niet online. Maar je kan ons een email sturen, dan nemen we zo spoedig mogelijk contact op.

Versturen

Log in met je gegevens

of    

Gegevens vergeten?

Create Account