Plannen om ze de laan uit te sturen liggen er bij het UWV, bij de politie, bij de belastingdienst. Projectmanagers worden naar men zegt overbodig door de overstap naar agile. Tegelijkertijd hoort Ans Oude Geerdink steeds vaker de vraag van bedrijven aan IPMA om richting te geven ten aanzien van agile. Hierover gaat Oude Geerdink, die al bijna 30 jaar werkzaam is als projectmanager, de dialoog aan met agile-expert Sabine Scheepstra, programmamanager Daadkrachtig Vernieuwen bij PGGM. Een tweegesprek over succesvol transformeren naar wendbaarheid.

“Ik zie heel veel goede dingen in agile”, trapt Ans Oude Geerdink af. “Het past
heel erg bij de sneltreinvaart waarmee dingen om ons heen veranderen. We zien dat de bestaande managementaanpak, en dan heb ik het zeker niet alleen over projectmanagement, niet meer past bij onze huidige business. Aan de andere kant, als ik voorstanders van agile ontzettend strak in de leer hoor zijn, dan wil ik het projectmanagement zoals ik het ken verdedigen.”

Sabine Scheepstra:

“Het kan naast elkaar bestaan. Wat wel anders wordt in agile zijn je rolopvatting en je vakopvatting als projectmanager. En we werken inderdaad met minder projectmanagers dan een aantal jaar geleden.”

“Ik zou IPMA wel willen waarschuwen: ga niet standaard uit van een hybride situatie.

In het streven naar agility, wendbaarheid, gaan wij uit van principes. Bijvoorbeeld dat het mandaat zo laag mogelijk in organisatie moet liggen. En ik vind dat je aan die principes moet vasthouden. Als op zo’n belangrijk punt al op voorhand wordt gezegd: wij kiezen een hybride vorm, dan word je succeskans stukken kleiner.”

“Natuurlijk ben je er niet van de ene op de andere dag. Je organisatie moet daar naartoe groeien. Maar we streven er wel naar. In de praktijk betekent het bij PGGM dat als iemand vanuit een hiërarchische rol onvoldoende mandaat geeft, collega’s gelegitimeerd zijn om met die persoon het gesprek aan te gaan: ‘Ik zie dat je moeite hebt om het mandaat uit handen te geven, hoe komt dat? Hoe kunnen we je helpen om dat wel te doen?’ Dat blijven spannende gesprekken natuurlijk, maar de opening is er.”

Sabine Scheepstra

Sabine Scheepstra

Ans Oude Geerdink

Ans Oude Geerdink

Ans Oude Geerdink:

“Een veelvoorkomend probleem voor projectmanagers is dat het vaak moeilijk is om een brug te slaan naar het lijnmanagement. Prince2 heeft daar een poging toe gedaan door de rol en de taken van de opdrachtgever te benoemen en ook de senior user een rol te geven, maar we kunnen vaststellen dat dit mislukt is. Projectmanagers moeten vaak vechten om het lijnmanagement verantwoordelijkheid te laten nemen. Uit dat oogpunt vind ik het eigenlijk fantastisch om de verantwoordelijkheid laag in organisatie te leggen, maar het zittend management zal zich met hand en tand verzetten.”

Sabine Scheepstra:

“Dat heeft met je veranderaanpak te maken. (Lacht.) Tot drie jaar geleden was ik zelf manager en ik heb nu geen hiërarchische verantwoordelijkheid meer.”

Ans Oude Geerdink:

“Maar jij hebt een agile mindset.”

Sabine Scheepstra:

“Dat is ook zo. Aan collega’s geef ik mezelf soms als voorbeeld.”

“De manager is niet meer iemand die aan ondergeschikten precies vertelt wat ze wanneer en hoe moeten doen en die de boel uitdrukkelijk orkestreert. De manager is er voor jou, om jouw persoonlijke ontwikkeling te bewaken, of om jou als medewerker te helpen als je niet verder komt. Wij zetten in op dienstbaar leiderschap. En dat blijkt moeilijk; er zijn maar weinig mensen die dat goed kunnen.”

“Een andere component van leiderschap is het ontwikkelen van visie en strategie, maar in een agile-omgeving is het ook mogelijk om dat uit te besteden aan vakinhoudelijke experts. Dat zijn specialisten die geen hiërarchische macht hebben.”

“Binnen PGGM geld ik bijvoorbeeld als agile-specialist, niet omdat iemand me dat heeft opgedragen, maar omdat ik me in die richting heb ontwikkeld en omdat ik als zodanig word erkend door mijn vakgebied. Zo krijg je bepaald mandaat om veranderingen te helpen vormgeven.”

Ans Oude Geerdink:

“Veranderingen leiden vaak tot weerstand, vooral als stakeholders verworvenheden moeten inleveren. Hoe helpt agile om die weerstand te verminderen?”

Sabine Scheepstra:

“Voor PGGM was het heel spannend drie jaar geleden. Toen we het veranderprogramma inzetten, dreigden we in de rode cijfers te raken en waren de klanten ontevreden. Onze doelen waren: a) 20 procent kostenbesparing en b) wendbaar worden. Agile implementeren was nooit een doel op zich.”

“Eigenlijk zeg je als bedrijf: we hebben het lang met onze oude manier van sturen en controleren gedaan en dat heeft goed gewerkt. Maar het leverde de laatste paar jaar onvoldoende op en als we nu niets doen gaat het bedrijf down the drain.”

“Daarbij geloofden we in de kracht van onze mensen. We hebben het aangedurfd om de gedragsverandering te laten ontstaan zonder mensen te dwingen. We zeiden: ‘Als je niet mee wilt doen, prima.’ Direct daarop wel de kritische vraag voorgelegd: ‘Wat maakt dat jij het oké vindt om niet mee te doen?’”

“Door op deze manier de discussie echt aan te gaan en tegelijkertijd vast te houden aan het voornemen om niet te gaan duwen, zie je dat je met steeds meer gemotiveerde mensen samenwerkt. Die komen veel sneller tot resultaten en je hoeft niet aan ze te sleuren. Die positieve resultaten werkten besmettelijk op de rest van het bedrijf.”

“Na anderhalf jaar in het programma werd ik ineens bijna dagelijks door managers gebeld: ‘wat die andere afdeling voor elkaar heeft gekregen, dat wil ook wel! Meer zelfsturing, meer transparantie, blije mensen op de werkvloer.’ Dat kantelpunt herinner ik me goed.”

“We hebben nu een echt andere manier van werken. Directeuren die nu Principal Director zijn geworden en van hiërarchisch naar vakinhoudelijk leider zijn gegaan, afdelingen die zijn samengevoegd, nieuwe teams van mensen uit verschillende disciplines. Ik voel me medeverantwoordelijk voor deze verandering.

Beginnen waar de succeskans het hoogste is, werken met gemotiveerde mensen en dan het succes zijn werk laten doen. Verandering die zichzelf als aanjager heeft. We hebben het agile werken geen moment top-down opgelegd.”

Ans Oude Geerdink:

“Agile geeft, met zijn zelfsturende teams, een hoop vrijheid aan medewerkers. Kunnen alle mensen wel hiermee omgaan en wat doe je als een team een kant op gaat die je niet wilt?”

Sabine Scheepstra:

“Daar moet je afspraken over maken. Ik zeg altijd: het geld is van iemand. Als iemand jouw salaris betaalt, heb je op een bepaalde manier toch te luisteren. Verantwoordelijkheden afspreken kan in een agile setting net zo goed. Wat er verandert is de hiërarchie. Dat mensen voor andere mensen mogen beslissen wat ze doen.”

Ans Oude Geerdink:

“Wat is volgens jou het belangrijkste om agile goed te laten werken?”

Sabine Scheepstra:

“Randvoorwaardelijk voor een agile bedrijf is dat je een duidelijke missie hebt en duidelijke doelstellingen. Als je die niet hebt, gaat het niet vliegen.”

Ans Oude Geerdink:

“Ik zie dat bij veel andere bedrijven ontbreken!”

Sabine Scheepstra:

“Ik zit nu zeven jaar bij PGGM. Daarvoor zat ik in de consulting en heb ik veel bedrijven van binnen gezien. Maar in de afgelopen zeven jaar is de wereld sterk veranderd. Hoe dat nu is kan ik moeilijk beoordelen.”

“Wij besteden een kwartaal aan het opstellen van het jaarplan, onze visie en doelen voor het komend jaar. We zitten daar nu middenin. De processen die leiden tot dat jaarplan organiseren we op veel plekken vanuit zelfsturing. Een buitenstaander die resultaatgericht is en geen waardering heeft voor het proces wat eronder ligt, zegt misschien: ‘wat is dit voor inefficiënt proces?’ En het kost ons inderdaad moeite en energie om bottom-up tot de uitwerking van een jaarplan te komen. Maar dat proces levert juist heel veel op. Er ligt straks wel een stuk waardoor collega’s voor heel 2018 weten waar ze aan bij moeten dragen en waar PGGM heen gaat.”

Ans Oude Geerdink:

“Prominent binnen agile is denken vanuit waarde voor klant. Maar wie bepaalt of iets klantwaarde heeft?”

Sabine Scheepstra:

“Mensen die de rol hebben om dat te doen samen met de klant. Punt.”

“Je bedrijf heeft doelstellingen: je wilt geld verdienen, je wilt impact hebben op maatschappelijk vlak, je wilt klanten blij maken—en jouw klant betaalt jou daarvoor. Daar maak je afspraken over. Wanneer hebben we onze centjes verdiend? Aan welke criteria moeten we dan voldoen? Aan de poort begint het: dat je dat helder meetbaar maakt en ondubbelzinnig vaststelt. Dat is je klantwaarde. En daar laat je dan teams op sturen.”

Ans Oude Geerdink:

Als projectmanager kom ik steeds weer tegen dat degene die het voor het zeggen heeft niet beschikbaar is, of zich niet beschikbaar stelt. Dat los je niet op met agile.”

Sabine Scheepstra:

“Nee. De zeemeeuw, die ver weg is, naar beneden komt om te schreeuwen en op je kop te kakken en die dan weer weggaat, is niet de juiste leider in een agile setting. Dus je hebt echt ander leiderschap nodig.”

“Bij de omschakeling naar agile kan álles in je bedrijf anders worden. Je budgetterings- mechanisme, je beoordelingsprocessen, je strategie, noem maar op. Maar je moet ergens beginnen. En niemand zegt dat het binnen een week klaar moet zijn.”

“Wel zeg ik altijd tegen agile coaches: zorg ervoor dat je ook aansluit bij de behoefte van de leidinggevende als je met een agile implementatie begint. Als je begint te zeggen: ‘het kost 3 maanden voordat je resultaat ziet, en by the way, de productiviteit gaat ook omlaag. Máár: je moet het proces vertrouwen’, dan zou ik daar ook niet mee akkoord gaan. Dus ik geef altijd als advies: zorg dat je zo snel mogelijk een eerste succes boekt. Na twee weken moet er al iets verbeterd zijn. Met toepassing van de juiste principes natuurlijk.”

Ans Oude Geerdink:

“Het gaat dus om veel meer dingen dan projectmanagement? Is de discussie agile óf projectmanagement dan eigenlijk niet de foute discussie?”

Sabine Scheepstra:

“Mee eens.”

Interesse in het boekje Agile: hoe nu verder?

Via onderstaand formulier kun je het boekje aanvragen. We nemen dan zo snel mogelijk contact met je op!

Gepubliceerd in Agility in projecten,Blog,IPMA Blog
0 Reacties

Laat een reactie achter

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

*

Neem contact op

Heb je een vraag aan IPMA? Stel je vraag hier direct!

Versturen

©2018 IPMA Nederland platform projectmanagement

Log in met je gegevens

of    

Gegevens vergeten?

Create Account