Ze begon als fysiotherapeut, werd later consultant en uiteindelijk vrijgevestigd projectmanager in de zorg, een vak dat ze sinds 12 jaar beoefent. Miriam Kop kan zich niet altijd vinden in de stelligheid waarmee sommige voorstanders van agile hun werkwijze verkondigen: “Er wordt vaak kunstmatig een tegenstelling gecreëerd tussen het oude, niet-agile werken en het agile werken. Agile zou dan bij uitstek staan voor waardegedreven, wendbaar, gericht op de gebruiker en binnen budget. Dat is allemaal erg belangrijk, en dat vind ik ook mijn taak. Daar ben ik projectmanager voor.”

“Maar moet ik dan strak in dit format werken? Met dagstarts en sprints? In ‘de rituelen’, zoals dat wordt genoemd? Dat wordt eraan gekoppeld. Ik vraag me af of dat nodig is. Misschien is het wel nodig om het agile te noemen, maar wendbaar en resultaatgericht werken kan ook zonder deze rituelen.”

Een van Kops jongste projecten richtte zich op de veiligheid in de zorg. Een project waarin ze te maken had met een grote en diverse groep belanghebbenden, gevestigd kriskras door Nederland. “Je levert wel degelijk regelmatig tussenresultaat op. Maar in een project als dit is het niet praktisch om elke twee weken een nieuw tussenresultaat op te leveren.”

“Bewust begin ik in al mijn projecten al vroeg met communicatie met de eindgebruiker. Zodat wij als projectteam elkaar van meet af aan de goede vragen kunnen stellen. Dat uitgangspunt –wat gaat het de gebruiker opleveren?– maakt het veel scherper.”

Gevraagd wat ze ziet als typische knelpunten bij projecten in de zorgsector, noemt Miriam Kop de heersende doe-cultuur: “Ik mis vaak de scherpte. Als men zich voor een taak gesteld ziet, begint men gelijk met aanpakken. De stap daaraan voorafgaand, namelijk zich afvragen: waar doen we het voor, en rustig nadenken over de beste aanpak, die wordt vaak vergeten. Bezint eer ge begint, misschien enorm ouderwets. Maar een stip op de horizon geeft wel richting aan de weg die je gaat lopen.”

“Wat ik ook vaak heb gezien in interimopdrachten is dat er een project wordt gemaakt van iets dat eigenlijk lijnactiviteit is. De nieuwe ontwikkeling kan wel als een project beginnen, maar op een gegeven moment moet het projectmatige wel eindigen. Gebeurt dat niet, dan blijft de nieuwe activiteit onder verkeerde sturing. Daardoor blijft het soms vooral wringen, in plaats van dat men enthousiast het mooie product of de nieuwe dienst verder uitwerkt.”

Als voorbeeld noemt Kop een nieuw aanmeldcentrum in een ziekenhuis. “Dat begint dan als een project, want het is nieuw. Maar daarna moet het geïmplementeerd worden in de lijn, als vast onderdeel van de bestaande organisatie. Het projectmatige zou dan op moeten houden. Zo werd dat in die organisatie echter niet gezien. Het kostte de projectleider veel energie om het resultaat in de lijn te leggen. Dankzij het aanwezige enthousiasme is het goede resultaat er uiteindelijk wel gekomen. Als projectmanager heb je in zo’n situatie in naam een project onder beheer, maar ben je vrij stuurloos, omdat het niet past in een projectomgeving.”

“Maar of dat typisch is voor de zorg, dat weet ik niet. Ik kan onvoldoende onderbouwen of dat niet ook in andere sectoren voorkomt.”

Interesse in het boekje Agile: hoe nu verder?

Via onderstaand formulier kun je het boekje aanvragen. We nemen dan zo snel mogelijk contact met je op!

Gepubliceerd in Agility in projecten,IPMA Blog
0 Reacties

Laat een reactie achter

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

*

Neem contact op

Heb je een vraag aan IPMA? Stel je vraag hier direct!

Versturen

©2018 IPMA Nederland platform projectmanagement

Log in met je gegevens

of    

Gegevens vergeten?

Create Account