Wat levert de grootste bijdrage aan het succes van projecten: de methode, de softwaretechniek of de projectmanager en zijn of haar projectteam? Een oneigenlijke vraag omdat het antwoord moet zijn dat ze alledrie van wezenlijk belang zijn voor een goed project. Er is al veel geschreven over de cruciale succesfactor van projectmanagement en natuurlijk zijn de meningen daarover niet eenduidig. Het zijn immers de aard, de omvang, de situatie en omstandigheden van het project die met elkaar bepalend zijn voor welke van de drie drijvende projectfactoren de grootste nadruk krijgt. We kunnen ons beter niet afvragen wanneer een project succesvol is en waarom. De gangbare definitie dat dit het geval is als ‘het gestelde doel bereikt is binnen de geplande tijd en de vooraf geraamde kosten’ is als antwoord te simpel.

Henri Aalders, projectmanager en consultant, schreef in 2004 het artikel ‘Wanneer is een project succesvol? Technieken en tools zijn nodig maar niet doorslaggevend’. Hoe kijken wij nu tegen dit onderwerp aan? Richard Middelkoop en Eelco Nap hebben het artikel uit Projectie gelezen en hun visie erop losgelaten. Lees hieronder hun verhalen. Benieuwd naar het hele artikel van Henri Aalders?

Resultaat telt…

Bij het (her)lezen van het artikel komt een aantal voor mij belangrijke punten naar boven. Kijkend naar projectresultaat legt Henri de nadruk op het achterliggende doel van een project, dat zich kan aanpassen door voortschrijdend inzicht bij de klant en opdrachtgever. En dat het projectresultaat pas goed is als het ook naar behoren is geïmplementeerd en in de praktijk werkt zoals door de klant verwacht; “customer value” noemen we dat nu. Al dragen projectmanagement methoden zeker bij aan het sturen, beheersen  en controleren van een project, het projectsucces afhankelijk maken van tijd en geld is dubieus, stelt Henri. Iets wat ik dagelijks tegenkom.

Tijd en geld zijn belangrijk maar feitelijk overgewaardeerd; ze zijn makkelijk te meten, te plannen, zijn objectief en het mitigeren van risico’s kun je ook uitdrukken in tijd en geld. Klantwaarde en het beoogde gebruik daarentegen zijn lastiger te meten, subjectiever, vaak niet of nauwelijks met een geformuleerde achterliggende klantvraag, niet altijd gepland (implementatiebegeleiding, omgeving betrokkenheid, draagvlak). En toch bepaalt de klantwaarde de feitelijke projectacceptatie, meer dan tijd en geld. (“wat heb ik eraan of wat kan ik ermee?”) In mijn wereld kunnen mensenlevens afhankelijk zijn van de betrouwbaarheid van onze producten; dat is niet in geld uit te drukken. Michel Audiard (film dialoog schrijver) zei het zo : ”le prix s’oublie, la qualité reste”.  Of, uit de actualiteit,  iedereen kent het succesverhaal van de maanlanding met Apollo 11 en dat willen de Amerikanen misschien nog een keer doen, maar wie weet nog wat toen de feitelijke kosten waren?

Onderbelicht in het artikel destijds en nu veel belangrijker geworden, is de cohesie van projectteams. Deze heeft een minstens zo grote invloed op het projectresultaat. Klantwensen passen zich snel aan, de uitvoering is dynamisch en veelal agile georganiseerd. Projectteamleden moeten elkaar snel kunnen vinden en inspelen op elkaar en een veranderende omgeving. Zodat het projectresultaat mee kan bewegen waar nodig. Tijd- en budgetdruk is er ook nog steeds. Gedegen projectplannen vul ik daarom steeds vaker aan met een projectteam charter: hoe gaan we met elkaar en de dynamische wereld om?

De balans tussen tijd, geld, kwaliteit en management methoden is opgeschoven naar kwaliteit, relatie en klantwaarde. Projectresultaat telt.

Visie en leiderschap bepalen succes

Henri Aalders beschrijft in 2004 een project als een veranderingsontwikkeling dat van buiten een vaste organisatie wordt gerealiseerd om tot verbetering van de organisatie te komen. Om vervolgens de organisatie te laten wennen aan de verandering die van buiten is gekomen. Hij pleit er voor om verder te kijken dan de doelstellingen tijd en geld. Neem voordat je begint aan het project meer tijd voor het bepalen van doelen en subdoelen, het managen van verwachtingen en het creëren van draagvlak. Hij verbindt daar de attitude leiderschap aan. Henri concludeert tot slot dat een project pas succesvol is als het hele veranderingsproces, inclusief implementatie en acceptatie, goed gemanaged is. Dat vraagt volgens hem visie en leiderschap.

Het is interessant om een 15 jaar oud artikel over projectmanagement te lezen en te vertalen naar de huidige tijd. Ik herinner me dat projectmanagement tools toen heel erg ’in’ waren. We bouwden wat was besloten en de doelstellingen veranderden nauwelijks gedurende het project. We communiceerden anders, hadden nog geen besef van LinkedIn (2003) en Facebook (2004) en appten ook nog niet.

De hoofdconclusie zouden we niet meer zo formuleren, en is wel van die tijd. Vijftien jaar geleden vonden veranderingen in de organisatie projectmatig eens in de zoveel tijd plaats, nu is het een continue proces. We vinden de implementatie en acceptatie als een vanzelfsprekend onderdeel van een project. Ontwikkelingen in technische mogelijkheden gaan zo snel dat doelstellingen veranderen tijdens de loop van een project. Hierin voorziet de Agile – wijze van projectmanagement. Tevens is er een toename van stakeholdersmanagement waar te nemen. Bij projecten van Rijkswaterstaat is omgevingsmanagement vaak de sleutel tot een succesvol project, niet de toegepaste techniek van het bouwen.

Ook de Project Excellence Baseline van IMPA, een maat voor een succesvol project, is veranderd. Was tot 2014 een excellent project een project waarin alle betrokkenen superblij en tevreden waren, daarna wordt tevens gekeken of de harde projectmanagement tools in evenwicht zijn met de zachte projectmanagement aspecten, zoals integrale samenwerking en adaptief leiderschap.

Formulering van goede doelstellingen en de inzet van de juiste tools om succesvol te zijn vragen altijd om visie en leiderschap. Daarmee gaat Henri ’s laatste deel van zijn betoog nog immer op. Ook al waren harde tools als Agile, en zachte tools integrale samenwerking en een adaptief stijl van leiderschap 15 jaar geleden nog niet zichtbaar.

Eelco Nap is recent een eigen onderneming gestart voor project-, contract- en inkoopmanagement. Met focus op samenwerking tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers en binnen organisaties om mensen in hun wilskracht te zetten. Dat leidt tot succesvollere projecten.

Gepubliceerd in IPMA Nieuws
0 Reacties

Laat een reactie achter

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

*

©2019 IPMA Nederland platform projectmanagement

Neem contact op

Heb je een vraag aan IPMA? Stel je vraag hier direct!

Versturen

Log in met je gegevens

of    

Gegevens vergeten?

Create Account