IPMA-NL interviewt projectprofessionals

Elke maand stellen we bij IPMA-NL een aantal prangende (en minder prangende) vragen aan een projectprofessional. Iemand met een bijzondere functie of uitdaging, iemand met een uitgesproken visie op het vak, iemand met veel, of juist nog helemaal niet veel, ervaring. Elke maand dezelfde vragen, maar een andere professional. Het thema van de nieuwsbrief van IPMA-NL waarin dit interview verschijnt, is Projectsucces en Projectimpact.

Deze keer:  Steven van Leeuwen, Project & programmadirecteur I-Interim Rijk en IPMA A certified project director

Welk muzieknummer beschrijft jou het beste en waarom?

“Dat is voor mij ‘Leef’ van André Hazes Jr.  Mijn vrouw kwam hier ook mee. Het is de positieve energie van het nummer, daar word ik vrolijk van. En zo sta ik ook in het leven: Leef alsof het je laatste dag is. Ik heb 14 jaar geleden kanker gehad en uiteindelijk overwonnen. Sindsdien maak ik veel bewuster keuzes hoe ik wil leven. 

Zo kies ik er voor om projecten te doen die een maatschappelijke impact hebben: projecten die er toe doen. Gelukkig is er bij ons keuze in projecten die je wil doen en niet wil doen. De vraag is namelijk groter dan het aanbod.

Ook in mijn privéleven maak ik bewust keuzes om er alles uit te halen wat er in zit. Zo is er ook de kant dat ik  leuke dingen kan doen. Gezellig naar een café of restaurant en mooie vakanties houden.”

Wat zijn jouw ambities/uitdagingen voor de komende 5 jaar?

“Voor mij is dat door blijven gaan met projecten met maatschappelijke impact. Ik ben net klaar met mijn project bij Defensie en sta nu dus weer voor de keuze voor welk project ik me ga inzetten. In mijn rol als projectdirecteur is mijn ambitie om projectmanagers te blijven coachen.

Vijf jaar geleden heb ik een Projectmanagement kwaliteitsmodel (PMK) ontwikkeld (www.pmkapp.nl, waarmee je op een laagdrempelige manier de kwaliteit van het projectmanagement van een project kunt beoordelen op 9 aspecten.Deze hebben we later gedigitaliseerd in een app. Ik heb hier 5 jaar aan gewerkt. We hebben opleidingen ontwikkeld en mensen in dit PMK model opgeleid, zowel binnen I-Interim als bij meerdere departementen waaronder Defensie. 

Mijn ambitie is tevens dit model verder te brengen binnen de overheid.”

Hoe denk je dat je beste vrienden je zouden beschrijven als ze maar 3 woorden mochten gebruiken?

“Creatief, open en eerlijk.”

En hoe zit dat met de mensen die met jou werken?

“Vasthoudend, daadkrachtig en energiek. Ik laat niet snel los. Als ik me ergens voor inzet wil ik het gewoon goed doen. Mensen herkennen dat.”

Welke grote ontwikkelingen verwacht jij de komende jaren te zien in het vakgebied projectmanagement? 

“Ik zie het werk van de projectmanager alleen maar belangrijker worden en in omvang toenemen. Ik werk nu drie jaar bij Defensie. Ik zie dat de organisatie steeds verandert. Ook het vakgebied ICT ontwikkelt zich heel snel. Denk bijvoorbeeld aan Cyber Security en Data Science. ICT gaat ook steeds vaker over de grenzen heen. Projecten zijn Internationaal. 

Belangrijk is dus om de omgeving en de ontwikkelingen te blijven volgen: Wat betekent dit voor de koers van mijn project? Het vereist het continue spiegelen van je project op de veranderingen in de organisatie. Zo was binnen een jaar het stakeholderveld van mijn project voor 60% veranderd doordat er steeds weer andere mensen op die posities kwamen. Dat betekent dat vaak opnieuw een stakeholderanalyse moet worden gedaan.

Van belang is om flexibel te blijven om je aanpak en je benadering van je project aan te passen aan de omgeving en aan de organisatie. Aanpassingsvermogen is dus belangrijk in deze ontwikkeling.

Verder zien we dat steeds vaker een combinatie van verschillende methoden wordt toegepast. Zo werken wij zowel met PRINCE2, het IPMA model en Agile ontwikkelmethoden zoals Scrum. Van de projectmanager vereist dit flexibiliteit en het goed snappen van de verschillende methoden. De combinatie betekent dat je het bij de planning al anders aan moet pakken en vervolgens gebruikers voortdurend moet informeren, opleiden en goed moet communiceren. Anders dan in een niet agile project. Het is hectischer en dynamischer. Je levert namelijk van maand tot maand iets op.”

Wat weet je nu over het vakgebied of over jouw functie dat je had willen weten toen je net begon?

“Ruim 20 jaar geleden toen ik begon ging ik anders om met planning. Een planning is namelijk niet in beton gegoten. Ik wist toen niet hoe hoog de complexiteit van mijn projecten was. Je moet daar een goed oog voor hebben. Ik dacht toen: ‘Die PID schrijf ik zelf wel, dat komt dan wel goed’ Nu weet ik: Laat degene die het werk moet doen zelf de planning opstellen. Dan krijg je een veel realistischer en haalbare planning.

In het begin paste ik met name hard skills toe zoals planning, projectorganisatie en risicomanagement. Het gaat toch vooral om de mensen die het project moeten uitvoeren. Daarom moet je vooral veel tijd aan de sociale bagage besteden. Zorgen voor verbinding tussen de teamleden en zorgen dat zij gemotiveerd zijn . Nu besteed ik 70% van mijn tijd aan de sociale factor en vroeger was dat hooguit 20%.”

Wat zou je de nieuwe generatie projectprofessionals willen meegeven?

“Kijk vooral niet alleen naar de harde kant van het project. Kijk eerst ook naar jezelf: ‘ Waarom wil ik projectmanager zijn? Waar ligt mijn kracht?’ Kijk waar je energie van krijgt en oefen je vak met passie uit. Kijk ook waar je minder energie van krijgt. Beleg dat dan bijvoorbeeld bij je team.

Heb vervolgens aandacht voor het omgevingsmanagement. Kijk waar de belangen liggen in en rond je project en hoe je die kunt betrekken in je project.

En tot slot: Get a coach! Een coach zorgt voor reflectie en is de spiegel waarin je jezelf terugziet. Weet goed waar je kracht ligt en wat je ontwikkelpunten zijn en formuleer op basis daarvan je coachvraag.

Zo heb ik voor ieder project op basis van mijn persoonlijke leerpunten een coachvraag geformuleerd en die neergelegd bij Intercoach. Intercoach heeft een interne pool van coaches beschikbaar waarvan ik er steeds een kreeg toegewezen bij een nieuw project . 

Je leerpunten zijn gebaseerd op de uitdagingen die je ziet in het project. Om goed samen te kunnen werken met een coach moet er vertrouwen zijn. Ga dus op zoek naar een coach die jouw coachvraag kan oppakken en waarin je vertrouwen hebt.”

Wat zie je als belangrijkste uitdaging voor hen? 

“Dat is corona. Tot voor kort werkten we 100% op kantoor en nu 100% online. Hoe bereik je je projectresultaten met een groep mensen op afstand? Sommige dingen lenen zich goed om online te delen, zoals kennis, voortgang en informatie. Er zijn ook duidelijk beperkingen aan online samenwerking. Voor samenwerking moet je elkaar ook echt ontmoeten. Hoe blijft je team gemotiveerd en hoe blijf je de verbinding houden? Ik vermoed dat deze situatie nog lang zal duren.”

Wat let jij op als je een projectprofessional aanneemt? 

“Ik kijk altijd naar diversiteit. Is iemand een goede aanvulling op de kwaliteiten in het team? Als iemand solliciteert dan geloof ik wel dat het kennisdeel en de ervaring etc. in orde is. Dat is al bekend uit het CV. Ik vraag me dan af: Waarom wil je dit project? Ik wil ‘drive’ zien. Ik noem dat de passiefactor: Zien dat je echt iets wil toevoegen. Dat straalt er dan van af. 

Belangrijk vind ik of iemand resultaatgericht is en beschikt over interpersoonlijke sensitiviteit. Naast de inhoud moet je ook oog hebben voor de belangen in het project. Kan iemand in het team opereren? Dus samenwerken met anderen en flexibiliteit zijn belangrijk. 

En ik vraag: Wat wil je leren? Vaak is het dan even stil. Dan moeten ze even nadenken. 

Er is meer dan alleen het vak uitoefenen. Het gaat ook om persoonlijke ontwikkeling. Als mensen namelijk hun leerdoelen bereiken zijn ze meer gemotiveerd en geneigd langer te blijven.”


Over het thema Projectsucces en Projectimpact…


Is er iets veranderd in de manier hoe we tegen het succes en falen van projecten aankijken?

“Na het advies van de commissie van Ton Elias over falende ICT projecten bij de overheid is het Bureau ICT-toetsing (BIT) gekomen*). Grote projecten moeten verplicht langs het BIT. De nummer één faalfactor van projecten is slecht ingerichte project governance. Ik zie dat het BIT hele goede adviezen heeft neergelegd over projecten die zijn beoordeeld. Daardoor toetsen we de haalbaarheid van het project nu beter. Of knippen we te grote projecten op in kleinere projecten vanwege een te grote complexiteit. Ook wordt de project governance beter ingericht. Het heeft daarmee bijgedragen aan een betere uitvoering van projecten. Ik denk dat er nu strakker gestuurd wordt op grote projecten.

De BIT procedure is niet de heilige graal. Je ziet ook vormen van window dressing om het project door de toetsing te krijgen. Het advies is nu te veel gericht op controle. Dat is wel een beperking, want je moet een stukje vrijheid laten om een project goed te kunnen managen.

Mijn project bij Defensie is niet BIT-plichtig in verband met een uitzondering. We benoemen adviseurs in een QA functie. Het mechanisme van BIT zit daardoor al in mijn project.”

Wanneer is er sprake van impact en waardoor wordt dat bepaald?

Als je bezig bent in een staande organisatie dingen te veranderen, zoals andere processen invoeren of als mensen met andere systemen moeten werken. Vaak weten ze nog niet wat er op hen afkomt. De impact zit dan vooral bij de gebruikers van het systeem en ook bij de leverancier. Soms hebben gebruikers niet de capabilities om op die nieuwe manier te kunnen werken. Daarom zie je vaak andere afdelingen ontstaan en worden er andere mensen aangenomen. De nieuwe manier van werken heeft soms ook impact op de rol van de projectmanager. Zo ging ING voorop in het kantelen van de organisatie naar Agile werken, waardoor de rol van projectmanager kwam te vervallen. Nu zie je die rol weer terugkomen. Want de skills om dingen te organiseren en te realiseren blijven altijd nodig. Het gaat om de skills van de projectmanager en niet om het woordje projectmanager.”

Welke verschillen zie je tussen projecten bij de overheid versus het bedrijfsleven. Doet de overheid het echt zo veel slechter?

“Ik heb 8 jaar gewerkt in het bedrijfsleven. Ik werkte bij ATOS Origin en bij Solvision. Een ICT consultancy organisatie. Ik deed toen projecten bij onder andere ABN, KPN en Orange.

Ik denk dat er weldegelijk verschillen zijn. Het belang in het bedrijfsleven is gericht op winst maken en het creëren van aandeelhouderswaarde. Overheidsprojecten gaan over het openbaar bestuur en de publieke zaak. Dat is veel complexer. Je hebt met veel meer belangen rekening te houden dan in het bedrijfsleven. Je moet oog hebben voor stakeholders en het creëren van draagvlak. In het bedrijfsleven moet je vaak iets snel neerzetten en dat is wat minder complex. Je hoeft ook minder verantwoording af te leggen. Bij de overheid moet je altijd het uitgeven van belastinggeld kunnen verantwoorden. Ik zie ook dat het doorvoeren van verandering moeizamer gaat en langer duurt. Mensen in het bedrijfsleven zijn bang voor hun baan en zullen sneller schikken in de verandering. Die wereld is wat harder en zakelijker.

Ik denk dat in het bedrijfsleven de complexiteit ook hoog is, maar dat men daar te snel overheen stapt. Achteraf zegt men dan: We hadden toch wat meer tijd moeten besteden aan onze omgeving. Het project is wel op tijd af, maar het resultaat wordt dan minder geaccepteerd. Daardoor is het dus minder succesvol.

Bij de overheid besteden we meer tijd aan besluitvorming, waardoor resultaten uiteindelijk beter gedragen worden.

In het bedrijfsleven is het projectsucces beter toetsbaar. Het gaat toch vaak over winst, kostenbesparing en vergroten van aandeelhouderswaarde. Projectsucces is vaak minder goed meetbaar bij overheidsprojecten. Die wetten uit het bedrijfsleven zijn daar niet geldig.

Bij de overheid kijk je veel meer naar het doel. Waarom doen we dit? Wordt het gebruikt? De vraag is: Hoe meet je dan het succes? Neem daar ook vooral de verantwoordelijkheid voor op en schuif dat niet af.

Welke factoren zijn daarin bepalend?

“De business case”, roept Steven gelijk. In het bedrijfsleven is die business case heel helder en vaak kwantitatief: Meer verdienen of kosten besparen. Bij de overheid is dat soms ook dat de wet voor een bepaalde datum moet worden ingevoerd. Het volgen van de wet- en regelgeving is dan leidend. De business case is veel vaker kwalitatief van aard. Dat is een belangrijke factor. Die verandering zelf is daarom minder rigide. De overheid ijlt wat na op het bedrijfsleven als het gaat om de aanpak van projecten. Dat zijn dingen die bij de overheid nog niet echt volwassen zijn en beter ontwikkeld kunnen worden. Dat mag voor mij wel sneller gaan.”

*) Het Bureau ICT-toetsing (BIT) toetst op de risico’s en slaagkans van projecten die door de rijksoverheid en zelfstandig bestuursorganen (zbo’s) worden opgezet en waarbij ICT een belangrijke rol heeft.


Berichten van deze nieuwsbrief

0 Reacties

Laat een reactie achter

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

*

©2020 IPMA Nederland - Platform Projectmanagement

Neem contact op

We zijn nu niet online. Maar je kan ons een email sturen, dan nemen we zo spoedig mogelijk contact op.

Versturen
We zijn de site aan het aanpassen aan ons nieuwe logo en kleurstelling. Je ziet nog oude en nieuwe kleuren naast elkaar.
+ +

Log in met je gegevens

Gegevens vergeten?