Een goed begin is het halve werk

Het klinkt zo simpel, de ‘start van een project’. De praktijk wijst echter uit dat de start van een project lang niet zo concreet is als de term doet vermoeden. De start van een project kan allerlei vormen aannemen, variërend van een telefoontje of een mailtje tot een gesprek bij de koffieautomaat. Misschien kent u zelf nog andere, bizarre voorbeelden van een projectstart. Wat de vroege ontstaansgeschiedenis ook is, belangrijk is dat de start op enig moment geconcretiseerd wordt om een heldere uitgangspositie te creëren. PRINCE2 gebruikt hiervoor het projectmandaat.


De start van een project wordt nog weleens onderschat. Hier kunnen meerdere oorzaken aan ten grondslag liggen. Sommige organisaties kennen een uitgesproken ‘can do’ mentaliteit; hoe eerder met de uitvoering van een project wordt gestart, des te beter. Wat tijdens de voorbereiding niet is geregeld, trekken we tijdens de uitvoering wel recht. ‘Niet lullen, maar poetsen’, dat soort uitspraken. Andere organisaties vertonen gespannen gedrag omdat de concurrentiepositie onder druk staat waardoor snel nieuwe producten moeten worden ontwikkeld en gerealiseerd. ‘Als we niet snel zijn, kunnen we wel inpakken’. Volledig begrijpelijk maar angst is zelden een goede raadgever.

Maak een weloverwogen start

Hoewel dit niet altijd wordt beseft, vormt de start van het project een essentieel onderdeel van elk project. Een onderdeel waar denk- en uitzoekwerk de boventoon voert. Inderdaad, dat kost tijd maar die tijd win je dubbel en dwars terug in het vervolg van het project. Om organisaties die de start van een project al dan niet bewust overslaan tot een weloverwogen start en een gedegen voorbereiding te bewegen, introduceer ik in mijn boek ‘Verzet de bakens’ de projectintentiebeslissing ter markering van het besluit dat het project officieel in voorbereiding is genomen.

De eerste projectfasen zijn bepalend

Onderzoek[1] heeft uitgewezen dat bij uitgesproken kapitaalintensieve projecten, de eerste projectfasen bepalend zijn voor projectsucces, niet de uitvoering. De uitvoering, de bouw van het op te leveren product, heeft niet meer dan marginale invloed. Bij dergelijke projecten wordt de voorbereiding veelal in meerdere sub-fasen verdeeld om gradueel meer informatie en inzichten te verzamelen om met maximale voorkennis en risicomitigatie het uitvoeringsbesluit te kunnen nemen. Technieken die hierbij worden gebruikt zijn ‘framing’[2] en ‘Front End Loading’ (FEL)[3]. Bij relatief eenvoudige projecten kan in voorkomend geval met één voorbereidingsfase worden volstaan.

Is het project levensvatbaar en lonend?

De hamvragen die bij de start van elk project centraal staan, zijn: is het project (1) levensvatbaar en is het (2) lonend? Deze vragen vormen de rode draad gedurende het gehele project, bij elk incident, bij elke wijzing of faseovergang. Om deze vragen in de juiste context te kunnen plaatsen, is het zaak dat tijdens de start van het project wordt vastgelegd hoe het project zich verhoudt tot wat de lijnorganisatie ermee voor ogen heeft op basis van bedrijfsvoeringinstrumenten zoals de missie of de bedrijfsstrategie. Zonder gedegen projectstart zal het project het zonder deze inbedding moeten stellen. Een project dat onder een dergelijk gesternte wordt geboren, kent zelden een goede afloop.

Doorstarten? Maak een ander plan!

De ‘doorstart’ wijst op het feit dat een project op enig moment wordt vervolgd nadat het stil heeft gelegen. Ook bij een doorstart, doemen dezelfde vragen op als bij een ‘normale’ start: is het levensvatbaar en is het lonend? Bij een doorstart heeft men soms de neiging om op de oude voet, met het oorspronkelijke plan, het project te vervolgen. De neiging kan zijn ingegeven door angst om geen gezichtsverlies te lijden. Beter is te beseffen dat het oude plan blijkbaar onvoldoende resultaat heeft opgeleverd en een ander plan onontbeerlijk is om wél tot resultaat te kunnen komen. Bij een doorstart is het daarom goed om na te denken over een andere projectnaam en met behulp van een nieuwe bemanning met nieuwe moed en met frisse ideeën volledig ‘schoon schip’ te maken. Een goed begin is het halve werk, ook bij een doorstart.

Een bijdrage van

Luc de BeerLuc de Beer (1965) zijn passie ligt in de verbetering van de projectmanagementprofessie. Luc heeft als senior projectmanager bij het ministerie van Defensie tal van grote, bijzondere projecten op zijn naam staan. De projecten waarover hij de leiding heeft gehad, variëren van complexe ontwikkelingsopdrachten tot bliksemsnelle aanschaffingen voor de missiegebieden en een politiek gevoelig programma voor nieuwe, verbeterde gevechtsuitrusting. Met behulp van alle opgedane kennis en inzichten heeft Luc een eigen visie ontwikkeld op werken in projecten, met name bij grote overheidsprojecten. In deze visie staat eenvoud centraal, evenals een verantwoorde budgetbesteding, aandacht voor duurzaamheid en een sterke focus op de mens. Die visie deelt Luc in zijn boek “Verzet de Bakens- Gids naar succesvolle overheidsprojecten”

 

 

[1] Parth, F.R. (2014). Planning and controlling megaprojects. PMI, Global Congress.

[2] Zie Framing in de IPMA Kennisbank

[3] Zie FEL op Wikipedia

Kennis delen
IPMA-NL lidmaatschap

0 Reacties

Laat een reactie achter

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

*

©2022 IPMA Nederland - Platform Projectmanagement

Neem contact op

We zijn nu niet online. Maar je kan ons een email sturen, dan nemen we zo spoedig mogelijk contact op.

Versturen

Jouw Competentie Winkelwagen

Nog geen items
Subtotaal 0,00
Verzendkosten 0,00
BTW 0,00
Totaal 0,00
0

Log in met je gegevens

Gegevens vergeten?