Dit artikel maakt onderdeel uit van een reeks artikelen geschreven door Sebastiaan Laurijsse en Ilse Kerling. 

In deel 1 schreven we dat 70 procent van de transformatieprojecten wereldwijd hun doelen niet behaalt en wat daarvan de impact is op shareholder value. In dit deel gaan we in op de cruciale rol van de CFO om de succesfactor te vergroten.


Van kosten naar waarde

IT wordt vaak gepositioneerd als een shared service center, zoals faciliteiten, waar je kosten aan alloceert. Dat is vaak een percentage van de omzet. Door alle nieuwe technologie, verschuift die rol. IT is een facilitator van toekomstige omzet geworden. Dat vergt andere kennis en inzichten om de budgetten en waarden te kunnen bepalen. Uit onderzoek van Forbes is gekomen dat de huidige board of directors en management teams vaak te weinig kennis hebben van IT. Over 10 jaar verwachten zij dat 75 procent van de toekomstige CEO’s meer technologie gedreven zijn. 

6 jaar in 1 jaar

Soms, als er iets ingrijpends gebeurt, gaan dingen heel snel. Hoe kan een bedrijf in APAC in één jaar tijd hun technologische achterstand inlopen waar wij 6 – 7 jaar mee bezig zijn? Om je toekomstige marktwaarde te beschermen, moet de Cyber Security Officer (CYSO) een grote stem krijgen. Die is vaak direct in gesprek met de CEO en de Board en heeft soms meer te vertellen dan de CIO, want de waarde ligt voor de hand. 

2 miljoen voor 1,5 miljard

Bij het bepalen van IT budgetten wordt vaak de oude maatstaf gehanteerd: een percentage van de omzet. Dan krijg je dit soort situaties: ‘De toekomstige omzet ziet er wat onduidelijk uit, dus bespaar maar 2 miljoen dollar op onze computer omgeving’. Ik zeg dan ‘dat doe ik niet’, want dat is de capaciteit om producten te valideren en te testen. De nieuwe producten die we moeten ondersteunen worden steeds complexer. We hebben juist méér capaciteit nodig om de ontwikkelkosten en ontwikkeltijd zo laag mogelijk te houden. Met die oude maatstaf bespaar je 2 miljoen, maar het heeft impact op de toekomstige omzet van 1,5 miljard. 

Natuurlijk is dat is niet zo simpel: slaat je product aan? Er zit een hoop sales en marketing omheen. De uitdaging voor IT is dat de waarde soms moeilijk vatbaar is. De crux is dat de president R&D en de CFO zien dat het een waardeketen is. Dat IT niet alleen een kostenplaats is, maar ook een strategic enabler. 

De cruciale rol van de Financieel Management 

De financiële afdeling binnen mijn IT organisatie helpt mij om de middelen beschikbaar te stellen om daarmee mijn strategie te kunnen executeren. Ze zorgen ervoor dat de lampjes blijven branden in de organisatie. Maar daarnaast is het essentieel dat ze de waarde kunnen inschatten. Dat betekent dat er niet alleen op C-level, maar op alle lagen in de organisatie, een technologische expertise moet komen die de waardeketen begrijpt. 

De cruciale rol van de CFO 

De CFO heeft een hele belangrijke rol in het succes van de transformatie. Allereerst door een partnership te vormen tussen de CIO en de CFO: waar blijven we voor aandeelhouders relevant. Ten tweede, door het kwantificeren van de werkelijke benefits die een transformatie met zich mee hoort te brengen. Dat kan zijn marge, kosten, risico’s. En als derde, door sponsor te zijn van het project. De CFO is uiteindelijk ook de begunstigde. Hoe openlijker de steun en de interne communicatie, hoe sneller de transformatie. 

Waarom dit laatste zo belangrijk is, komt in ons volgende artikel aan bod: de sleutel tot succes zit in mensen, hun vermogen om te adapteren. Om die interne complexiteiten te begrijpen nemen we dan een kijkje in Sebastiaan’s IT organisatie. 

Een bijdrage van

Sebastiaan Laurijsse was Senior Director IT & Digital Transformation Manager bij NXP. Inmiddels is hij Chief Transformation Strategist bij Splunk. Tevens is hij mede-oprichter van het kennisplatform Dare 2 Digitize. Alle digitale transformaties gaan gepaard met uitdagingen, kansen en leerpunten. Dare 2 Digitize is een platform dat transformatie specialisten samenbrengt om kennis te delen. Afgelopen jaren was Sebastiaan verantwoordelijk voor het creëren van High Performance Digital Organisaties in de context van constant change. Deze veranderingen bestonden uit het samenbrengen van nieuwe teams die ontstonden uit diverse Mergers en Aquisities en/of het adopteren van technologie die van impact waren op de organisatie. Het werken in de ambiguïteit van M&A en adoptie van technologie vraagt een cultuur en leiderschap waarin de mens centraal staat.

Ilse Kerling’s passie is reizen en cultuur. Op haar 23e vertrok ze naar Hong Kong met 1900 gulden en 5 girocheques. Haar doel: een baan vinden in Hong Kong en begrijpen waarom Azië zo snel groeit. 16 jaar later kwam ze terug naar Nederland. Het viel haar op dat Nederlanders heel doelgericht zijn: ze weten precies wat ze willen bereiken, maar lopen vaak voorbij aan de hoe. Wat is nou de snelste en effectiefste manier on je doel te bereiken? Cultuur speelt daar een grote, onderschatte, rol in. In deze wereld waar werk steeds sneller, complexer en internationaler wordt, is effectieve communicatie en samenwerking een must. Maar wat voor jou ownership, transparantie en proactiviteit betekent, is voor iedere cultuur anders. GBA is gespecialiseerd in 21st century Cultural Intelligence. Ons doel is het versnellen van jouw succes, in plaats van leren van vallen, opstaan en frustratie. Met onze praktische skills leer je hoe je de global team performance kunt maximaliseren. Klanten zijn o.a. NXP, T-Mobile, Heineken, Philips en Akzo Nobel.

Contact opnemen mag altijd. Dat kan via ymedaca.ssenisublabolg@gnilrek.bi of +31646190513.

IPMA NL nieuwsbrief

0 Reacties

Laat een reactie achter

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

*

©2020 IPMA Nederland - Platform Projectmanagement

Neem contact op

We zijn nu niet online. Maar je kan ons een email sturen, dan nemen we zo spoedig mogelijk contact op.

Versturen

Log in met je gegevens

Gegevens vergeten?