Dit artikel maakt onderdeel uit van een reeks artikelen geschreven door Sebastiaan Laurijsse en Ilse Kerling. 

Om mensen mee te krijgen moet je je doelgroep kennen. Ditzelfde geldt ook voor de Indiase Service Provider. 

In het vorige artikel keken we naar de interne complexiteiten van transformaties. De capabiliteit om mensen deze verandering te laten omarmen is al een kunst. Maar in NXP’s geval komt daar nog een grote uitdaging bij. Veel werk is namelijk geoutsourcet. Die Outsource Providers moet je ook meekrijgen in deze transformatie. 

600 intern, 1800 extern

Ons personeelsbestand bestaat uit 600 intern en 1800 extern via Service Providers. Door informatisering en digitalisering kun je met 1 persoon veel meer doen. Je wilt met je Service Provider innoveren en de organisatie veranderen richting diamantvorm. Maar de Service Provider ziet ook een kans: op basis van SLA’s wil die meer doen met minder mensen en daardoor een betere marge realiseren. Het resultaat: de Service Provider heeft het gevoel dat we altijd op zoek zijn naar meer voor minder, terwijl onze wereld complexer in elkaar zit. 

We don’t do projects, we do products

Dat klinkt heel simpel, maar daar zit een grote verandering achter. Met een project groei je een bloem en als die bloem er staat ben je klaar. Dan gooi je het over de muur naar Operations. Als operatieteam wil je die bloem zo lang mogelijk laten leven. Wij hebben besloten om te stoppen met projecten. We stoppen tijdelijke capaciteit bij het operatie team, zodat het team dat die bloem gaat onderhouden, deze ook gaat bouwen. Dat creëert een bepaalde zorgzaamheid, de juiste keuzes met oog op lange termijn, impact maken, evolueren, relevant blijven. Wat zie je: hogere kwaliteit en betere verandering. Dit is een van onze kernstrategieën in de transformatie.  

We don’t do products, we do projects

Wij ontwikkelen onze mensen hierop – inclusief ons personeel van de Service Providers. We maken ze onderdeel van het team en nemen ze mee in de verandering. Op Indiase medewerkersniveau zien we dat mensen bij ons willen blijven, want wij hebben een purpose. 

Wat doet dat met de externe provider? Die kent deze manier van werken niet. Die ziet extra business mislopen. ‘Hoezo krijg ik dit project niet, want ik ben het wel aan het doen?’ Maar wij zeggen: ‘maar we hebben die mensen toch, waarom zou ik dan nog extra mensen aannemen?’ 

Top down vs bottom up

In India zat een manager die worstelde met onze filosofie. Die moest van zijn organisatie elke maand 180 KPI’s opleveren, rapportages doen en sturen op mensen. ‘Doe dit’, ‘los die incidenten op’. Terwijl wij geloven in bottom-up besluitvorming en dienend leiderschap. Werknemers hebben het recht om op basis van prioriteit hun werk van de backlog af te halen. Maar als ik links zeg, en de lokale manager in India rechts, dan gaan ze toch de andere kant op.  

Cultuur

Om mensen mee te krijgen in je transformatie moet je je doelgroep kennen. Daar moet je je boodschap op afstemmen. Ditzelfde geldt ook voor de Indiase Service Provider. Met 600 mensen intern en 1800 extern moet je je Service Providers meekrijgen in de transformatie. Dan kom je terecht bij de hamvraag: begrijp je je stakeholder goed genoeg? Een heel belangrijk element is ‘begrijp je de cultuur?’  

In het volgende artikel gaan we het element cultuur dieper bekijken. Waarom zijn de 21st century intercultural skills uitgeroepen tot de #2 en #4 skillset van dit decennium – zowel door Singularity University als door de Institute for the Future? En hoe is dat relevant in werken met Indiase outsource en offshore teams? 

Een bijdrage van

Sebastiaan Laurijsse was Senior Director IT & Digital Transformation Manager bij NXP. Inmiddels is hij Chief Transformation Strategist bij Splunk. Tevens is hij mede-oprichter van het kennisplatform Dare 2 Digitize. Alle digitale transformaties gaan gepaard met uitdagingen, kansen en leerpunten. Dare 2 Digitize is een platform dat transformatie specialisten samenbrengt om kennis te delen. Afgelopen jaren was Sebastiaan verantwoordelijk voor het creëren van High Performance Digital Organisaties in de context van constant change. Deze veranderingen bestonden uit het samenbrengen van nieuwe teams die ontstonden uit diverse Mergers en Aquisities en/of het adopteren van technologie die van impact waren op de organisatie. Het werken in de ambiguïteit van M&A en adoptie van technologie vraagt een cultuur en leiderschap waarin de mens centraal staat.

Ilse Kerling’s passie is reizen en cultuur. Op haar 23e vertrok ze naar Hong Kong met 1900 gulden en 5 girocheques. Haar doel: een baan vinden in Hong Kong en begrijpen waarom Azië zo snel groeit. 16 jaar later kwam ze terug naar Nederland. Het viel haar op dat Nederlanders heel doelgericht zijn: ze weten precies wat ze willen bereiken, maar lopen vaak voorbij aan de hoe. Wat is nou de snelste en effectiefste manier on je doel te bereiken? Cultuur speelt daar een grote, onderschatte, rol in. In deze wereld waar werk steeds sneller, complexer en internationaler wordt, is effectieve communicatie en samenwerking een must. Maar wat voor jou ownership, transparantie en proactiviteit betekent, is voor iedere cultuur anders. GBA is gespecialiseerd in 21st century Cultural Intelligence. Ons doel is het versnellen van jouw succes, in plaats van leren van vallen, opstaan en frustratie. Met onze praktische skills leer je hoe je de global team performance kunt maximaliseren. Klanten zijn o.a. NXP, T-Mobile, Heineken, Philips en Akzo Nobel.

Contact opnemen mag altijd. Dat kan via ymedaca.ssenisublabolg@gnilrek.bi of +31646190513.

IPMA NL nieuwsbrief

0 Reacties

Laat een reactie achter

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

*

©2020 IPMA Nederland - Platform Projectmanagement

Neem contact op

We zijn nu niet online. Maar je kan ons een email sturen, dan nemen we zo spoedig mogelijk contact op.

Versturen

Log in met je gegevens

Gegevens vergeten?