Op 4 januari 2021 publiceerde NRC Handelsblad een alarmerende analyse onder de titel ‘Megaproject moet weer te beheersen zijn’. Het artikel meldt dat de grote bouwbedrijven steeds minder trek hebben in complexe projecten vanwege risico’s, waarvoor zij, zo vinden ze, te vaak zelf moeten opdraaien. Vier IPMA-gecertificeerde projectprofessionals geven hun visie op de materie.


Tot de jaren 1990 nam Rijkswaterstaat veelal zelf het ontwerp van nieuwe infrastructurele werken op zich. Dat veranderde door de paarse kabinetten met hun streven naar een kleinere overheid. Rijkswaterstaat hanteerde vanaf dat moment voor de ontwerpfase het principe ‘de markt, tenzij’. Bouwbedrijven, of bouwconsortia, namen zelf vrijwel het hele project op zich, van ontwerp tot en met de bouw. Hiermee ging voor de sector een lang gekoesterde wens in vervulling, want de bouwwereld klaagde al jaren dat het daar aanwezige ontwerpende vernuft te weinig werd benut. Met het nieuwe beleid van Rijkswaterstaat kwamen ontwerp en bouw in dezelfde hand.

Een vervolgstap was naar de zogenoemde Design, Build, Finance and Maintain of DBFM-contractvorm, waarin niet alleen ontwerp en bouw, maar ook financiering en onderhoud zijn opgenomen. Rijkswaterstaat betaalt in een dergelijke opzet voor een periode van tot wel 30 jaar voor de beschikbaarheid van bijvoorbeeld een tunnel of een weg. Aan het einde van het contract gaat het eigendom over naar Rijkswaterstaat. “De filosofie erachter is best logisch”, vindt Bas van den Ende. Hij is zelfstandig adviseur risicomanagement, een functie die hij voor Rijkswaterstaat vervulde bij onder meer de aanleg van de tweede Coentunnel. “In zo’n DBFM-contract betaalt de opdrachtgever niet voor het beton of asfalt, maar voor de beschikbaarheid van het eindresultaat. Daarmee heeft hij minder zorgen over de kwaliteit, want als die niet goed is en de beschikbaarheid daalt, dan voorziet het contract erin dat er gekort wordt op de vergoeding.”

Een belangrijk knelpunt bij deze zogenoemde geïntegreerde contracten is dat de prijs niet wordt bepaald als het ontwerp rond is, maar al na de haalbaarheidsstudie van Rijkswaterstaat zelf. Aanbestedingen vinden plaats op basis van deze vroegtijdige versie van het project. Op dat moment zijn nog lang niet alle variabelen bekend, maar Rijkswaterstaat en politiek willen in die fase al weten met welke prijs ze akkoord gaan.

Economisch Meest Voordelige Inschrijving

Daarbij stelt NRC Handelsblad dat Rijkswaterstaat “zich onverminderd op prijs richt” en dat de prijs volgens onderzoek van McKinsey “vaker doorslaggevend is dan kwalitatieve criteria”. “Dat wil ik wel nuanceren”, zegt Huub Verbruggen. Hij is als projectmanager delivery betrokken bij de verbreding van de A9 tussen Schiphol en Badhoevedorp, die onderdeel is van het SAA (Schiphol-Amsterdam-Almere)-project. Hij wordt hiervoor ingehuurd door FCC, het Spaanse bouwbedrijf dat de aanbesteding gewonnen heeft. Verbruggen legt uit: “Rijkswaterstaat gunt de opdracht aan de Economisch Meest Voordelige Inschrijving. Naast de prijs kijkt Rijkswaterstaat naar kwalitatieve en maatschappelijke aspecten van de uitvoering. Een bouwbedrijf kan een fictieve korting krijgen voor factoren zoals bijvoorbeeld het voorkomen van verkeershinder het ontzien van omwonenden, en zo alsnog winnen. Komt een partij de EMVI-beloftes niet na, dan moet de korting worden terugbetaald, met een boete.”

“Maar”, geeft Huub Verbruggen aan, “uiteindelijk draait het inderdaad wel om geld. De grote Nederlandse bouwconcerns bestaan soms uit vele tientallen werkmaatschappijen. Dat zijn veel schoorstenen die moeten roken. En de concurrentie tussen de aannemers is moordend. Dan kan de druk heel hoog worden om onder de prijs je werk aan te bieden, vooral als je al lang geen aanbesteding meer hebt gewonnen. Risico’s worden dan te laag beprijsd, om maar meer te kunnen blijven doen.”

Professionaliteit

Voorzitter van IPMA Nederland Marcel Vilain ziet deze manier van opdrachten aannemen kritisch. “Dit gaat allemaal over benchmarking. Hoe goed ben je in het managen van je budgetten? Ik zeg weleens tegen een opdrachtgever: gesteld dat het tegenvalt, welk bedrag ben je dan bereid om te aanvaarden als meerkosten? Dan reageren ze nerveus: de business case kan maar net uit. Waarop mijn wedervraag dan is: hoe vaak slagen je projecten in één keer helemaal? Te zelden hebben we de moed om te zeggen: hier beginnen we niet aan.”

“Dat raakt ook aan onze eigen professionaliteit. Ik vind dat je als projectmanager geen knip voor de neus waard bent als je resultaten belooft waarvan je op voorhand weet dat je ze niet waar kan maken. Dat vind ik echt onethisch handelen. IPMA’s gedragscode is er ook duidelijk over.”

Een lage of zelfs negatieve marge biedt des te minder ruimte om zelf in te staan voor risico’s, die Rijkswaterstaat, zo klaagt de sector, steeds meer bij opdrachtnemers neerlegt. Eén van de grootste en steeds weer terugkerende risico’s is dat van procedures, vertelt Huub Verbruggen. “En dat is typisch Nederlands. Het contract is getekend, alles is duidelijk, en toch heeft iedereen nog inspraak. De Spanjaarden met wie ik werk zijn wereldwijd actief, maar dit zijn ze nog nergens tegengekomen.”

Drie ontwikkelingen

Het NRC-artikel verschijnt terwijl de sector aan de vooravond staat van grootscheepse veranderingen. Marcel Riemersma is een collega van Huub Verbruggen en het vraaggesprek met beide heren vindt plaats via Skype. Riemersma haalt een rapport van McKinsey aan, waarin meerdere grote veranderingen worden voorspeld die op de bouwwereld afkomen. “Ik zal er drie uitnemen”, zegt Riemersma. “De eerste is van projectgericht naar productgericht werken. Grote infrastructurele werken worden niet meer als één groot project aanbesteed, maar als een serie kleinere projecten. Kijk naar SAA: dat is in vijf grote blokken opgedeeld, waarbij Huub nu de gedeelde supervisie doet het over laatste stuk, namelijk de verbreding van de A9 tot een vierbaansweg tussen Schiphol en Holendrecht. Hierbij zie je dat de klant, Rijkswaterstaat, betaalt voor het eindproduct, in dit geval: de beschikbaarheid van die vierbaans weg. Het geïntegreerde contract voorziet in ontwerp, bouw, financiering en onderhoud voor een periode van 14 jaar na de oplevering van de weg.”

“De tweede verandering is steeds verdergaande digitalisering. Zoals een bank tegenwoordig een IT-bedrijf is met een banklicentie, zo geldt voor bouwbedrijven dat zij aan de vooravond staan van diepgewortelde ICT in alle processen, tot de bouwplaats aan toe. Naarmate het primaire proces meer ondersteund wordt door digitale tools, krijg je een organisatie die steeds meer klaar is voor agile principes, structuren en processen.”

“Dat brengt me op een mooi voorbeeld uit mijn huidige project,” vult Huub Verbruggen aan, “van een groepje van acht ICT’ers die op het project zitten –niet op kantoor, ze lopen rond daar waar ontworpen en gebouwd wordt– en op zoek zijn naar mogelijkheden voor digitalisering. Deze acht jonge honden brengen hun eigen ideeën en enthousiasme mee en daarmee snelheid. Dat levert nieuwe tools en inzichten op en maakt veel snellere besluitvorming mogelijk.”

Marcel Riemersma: “Met de huidige ontwerpsoftware kun je tot veel verderop in het proces nog aanpassingen doen. De software rekent het door voor je, en je ziet gelijk de consequenties. Dat gaat prima. Maar het change managementproces is tot nu toe heilig. Kleine wijzigingen moeten vaak tot op het hoogste niveau worden geaccordeerd. Dat past niet meer helemaal bij de mogelijkheden die er door de digitalisering zijn gekomen.”

“De derde grote verandering is dat er steeds meer geïnvesteerd zal gaan worden in medewerkers en hun competenties. De oprukkende digitalisering vraagt nieuwe vaardigheden en expertise binnen bouwbedrijven. Ieder concern wil daarvoor de beste mensen in huis halen. Je ziet een verschuiving in de concurrentie: niet meer alleen om engineeringtalent, maar steeds meer ook om mensen met talent op het vlak van digitalisering.”

Huub Verbruggen: “Om die slag te winnen moeten bouwconcerns een cultuur scheppen die uitnodigt om daar te gaan werken. Traditionele hiërarchische organisaties passen niet meer goed, maar ze zijn nog de norm in deze branche. Tot nu toe eist de opdrachtgever dat we al vroeg in het project de hark laten zien: de tekening van de hiërarchie, met de namen erbij. Dat heeft te maken met taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. In de agile-wereld gaat dat heel anders.”

McKinsey noemt de combinatie van onder meer deze veranderingen een perfect storm, vertelt Marcel Riemersma. Anders dan in andere sectoren, die soortgelijke transities meer geleidelijk ondergingen, krijgt de bouw te maken met veel veranderingen tegelijkertijd. “Over vijf jaar ziet de bouw er heel anders uit. Nieuwe partijen zullen de markt betreden en bestaande partijen die hun plek moeten bevechten in een compleet veranderde wereld.”

Wicked problem

Uit dit alles stijgt het beeld op van een sector in een gespannen toestand. Met aanbestedingen die uiteindelijk worden gewonnen op geld, bedrijven die elkaar op leven en dood beconcurreren en zo gedwongen zijn om het gevecht op lage prijzen te ‘winnen’, met navenant lage marges. Met verweesde risico’s en verantwoordelijkheden, in projecten die steeds complexer worden. En met kostenoverschrijdingen waarvan iedereen weet dat ze zullen optreden, maar die een taboe-onderwerp lijken te zijn tot de eerste schop de grond in gaat. Dit alles beziend heeft het aanbesteden en uitvoeren van grote infrastructurele projecten de eigenschappen van een zogenoemd ongestructureerd probleem, een type vraagstuk dat in het Engels met de sprekende term wicked problem wordt aangeduid. Een ongestructureerd probleem is een probleem dat moeilijk of onmogelijk op te lossen is, niet alleen door zijn ingewikkeldheid of schaal, maar ook doordat de denkbare oplossingen zelf weer leiden tot problemen die veelal net zo weerbarstig zijn.

Desgevraagd is Bas van den Ende optimistischer: “Dat dit vraagstuk moeilijk op te lossen is, daar ben ik het wel mee eens, maar ik zou het niet onoplosbaar willen noemen. Dat vind ik te negatief.” Van den Ende verwacht verbetering door het zogenoemde tweefasenmodel, waarvan ook het NRC-stuk gewag maakt. Hierbij worden de ontwerp- en uitvoeringsfase van elkaar gescheiden. Denkbaar hierbij is zelfs dat beide apart worden aanbesteed, dus dat de realisatie naar een andere partij kan gaan dan het ontwerp. “Maar je houdt in beide gevallen risico’s bij de tussenfase”, aldus Van den Ende. “De vergunning kan afwijken van wat je hebt bedacht, en dan moet je terug naar de tekentafel. Met alle risico’s van dien voor de planning en de kosten.”

Volgens Marcel Riemersma moet de oplossing in ieder geval niet gezocht worden in meer regels en bureaucratie. “Het zoeken naar zekerheid heeft geleid tot enorme controlemechanismen binnen projecten. En gaat er iets een keer mis, hup, dan komen we met nog meer controle. En dat terwijl volledige grip op het proces een illusie is. We moeten veel meer toe naar een mindset van vertrouwen. Dit zal de uitvoering van projecten juist versnellen en de projectkwaliteit doen toenemen.”

Agile

Een deel van de oplossing verwacht Marcel Riemersma van de digitalisering van de bouwwereld. Deze zal plaatsvinden, weet Riemersma, op basis van agile-methodieken. “Organisaties in de bouw willen dat steeds meer. Het incorporeren van agile-methodieken lost vraagstukken op. Je zag agile eerst voet aan de grond krijgen aan de IT-zijde, maar steeds meer vindt het ook zijn weg naar de eigenlijke bouworganisatie. Daar werd agile als eerste bij tenders toegepast, en tegenwoordig ook steeds meer in het ontwerp van projecten. Je ziet het nu zelfs op de bouwplaats zijn intrede doen, zoals Huub vertelde. Maar dat zijn nu nog voorzichtige eerste stappen.”

“Als je een tender agile aanpakt, betekent dat dat je vanaf dag één anders gaat samenwerken. Een inschrijving op een tender is een samenspel van teams die expertise leveren vanuit hun vakgebied. Vroeger bleek aan het eind, het moment waarop je tot je integrale ontwerp komt, vaak dat er van alles niet met elkaar klopt, omdat de teams onvoldoende hadden samengewerkt. In de agile-werkwijze doe je elke twee weken een synchronisatie tussen de disciplines. Stapje voor stapje ga je dan samen naar het geïntegreerde eindresultaat. En het leuke is: het percentage winnende tenders dat op deze manier tot stand komt is hoger dan op de traditionele manier.”

“Ik proef dat de aannemers vooral willen doen waar ze goed in zijn, en dat is bouwen. Ze hebben geen zin meer in de bak met risico’s die door Rijkswaterstaat over de schutting wordt gegooid en dat zij alles mogen oplossen. Ik denk dat daar een managementlaag tussen moet gaan komen, die de risico’s en kansen die er zijn uitpluist, en komt met concrete maatregelen die uitgevoerd kunnen worden door de onderaannemers. Dat is ook hoe we het nu doen bij de verbreding van de A9. Hier wordt het risicomanagement ondergebracht bij een aparte entiteit in het consortium. Zo haal je het weg bij de aannemers, die het lastig vinden.

Transparantie en vertrouwen

Alle geïnterviewden zeggen meer dan eens, steeds weer in iets andere bewoordingen, dat er veel energie en tijd wordt gestoken in het verkrijgen van vermeende zekerheid in projecten, maar dat deze eigenlijk niet bestaat. IPMA-voorzitter Marcel Vilain: “We moeten op een reële manier gaan denken over grote projecten en ons realiseren dat die een prijs hebben. Het resultaat van die projecten –minder files bijvoorbeeld– wil iedereen. De kosten daarvan komen, linksom of rechtsom, bij de burger terecht. Ook als je het risico van tegenvallers bij een bouwconcern neerlegt. Bij een te grote strop valt het bedrijf misschien om. Mensen verliezen dan hun baan, het project wordt niet afgebouwd, en dat zijn kosten die wel degelijk bij de belastingbetaler terechtkomen.”

“Daarmee zeg ik niet dat er op een vrijblijvende manier steeds weer om extra geld gevraagd mag worden voor dingen die niet nodig zijn, dus vormen van toezicht zijn wel degelijk nodig. Maar tegelijkertijd weet iedereen: complexe projecten lopen vaak anders dan gedacht. Dat hoort bij dingen doen die nog nooit eerder zijn gedaan. En als je dat dan weet, hoe ga je daar dan mee om?”

Huub Verbruggen vertelt: “Ons team besteedt op dit moment veel tijd met Rijkswaterstaat, om transparant te zijn over wat wij doen en open te spreken over de dilemma’s die wij hebben. Daardoor zijn er voor Rijkswaterstaat in dit project geen verrassingen. Aan beide kanten wordt hard gewerkt om de kwaliteit en voorspelbaarheid te vergroten.”

“Ik weet dat aannemers het van oudsher moeilijk vinden om het achterste van hun tong te laten zien en Rijkswaterstaat een kijkje in de keuken te gunnen. Maar als je als aannemer problemen heel lang voor je houdt en er op het laatste moment mee komt, dan gun je Rijkswaterstaat niet de kans om mee te denken en samen aan een andere oplossing te werken. Dát is samenwerken. Transparantie en vertrouwen zullen in deze sector steeds belangrijker worden.”

Een bijdrage van

Bas van den Ende is via zijn adviesbureau Gyroscoop werkzaam als risicomanager en manager projectbeheersing. Hij vervulde opdrachten voor onder andere Rijkswaterstaat en Natuurmonumenten, en is momenteel werkzaam als manager projectbeheersing bij Waternet.

Marcel Riemersma is voorman bij Inspinity, een functie die hij het liefst Chief Purpose Officer noemt. Inspinity is een adviesbureau dat bedrijven in onder andere de bouw adviseert over hoe ze de overstap kunnen maken naar wendbaarheid en een agile mindset. Inspinity is een dochteronderneming van Dirigentem, waar hij een van de managing partners is.

Huub Verbruggen is werkzaam als projectregiseur, projectmanager en projectadviseur. Daarnaast is hij managing partner bij projectadviesbureau Dirigentem.

Marcel Vilain is IPMA-A gecertificeerd project professional en voorzitter van IPMA-NL. Daarnaast is hij managing director bij Blue Bricks. Samen met zijn 75 collega’s zorgt hij ervoor dat klanten hun veranderingen en projecten succesvol realiseren.

IPMA-lid

0 Reacties

Laat een reactie achter

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

*

©2020 IPMA Nederland - Platform Projectmanagement

Neem contact op

We zijn nu niet online. Maar je kan ons een email sturen, dan nemen we zo spoedig mogelijk contact op.

Versturen

Log in met je gegevens

Gegevens vergeten?